近年来国内建筑行业日益饱和, 市场竞争异常激烈。建筑施工企业若想确保自身战略目标的实现, 在激烈的行业竞争中站稳脚跟, 则必须提高企业自身的核心竞争力。很多建筑施工企业除了积极开拓新业务以外, 还开始重视对企业内控机制进行优化与完善, 以提升自身竞争力。其中, 全面预算管理就是达到上述目标的有效手段之一。不仅能加强对企业的资金管理, 让资金得到科学合理的利用, 也能降低企业风险, 使企业获得更多的收益。为此, 本文着重阐述了建筑施工企业实施全面预算管理存在的不足以及改进对策, 以期充分发挥全面预算管理的作用, 实现企业的经营目标。

全面预算管理是指通过预算实现对企业内部各部门及企业整体的相关财务与非财务资源系统管理的一种管理方式[1]。这是企业加强内控的有效手段, 不仅能确保企业资金的科学运用, 也能提高企业经济效益。若与平衡计分卡、战略管理、绩效工资制等其它管理方法相结合, 全面预算管理的效果将更加明显。

建筑施工企业的全面预算管理具有四大特征:第一, 全过程性。预算管理是对企业所有经营活动实施全过程管理, 除了事中管理, 也注重事前管理与事后管理。第二, 全方位性。预算管理的内容涉及到诸多方面, 包括财务预算、投资预算、经营预算等。因此, 在编制企业预算方案的过程中必然会牵涉到企业中的不少部门, 如产供销部门、财务部门、人力资源部门等。第三, 全员性。开展全面预算管理工作, 要求企业内部全体人员都必须参与进来。不仅有企业的高层与部门负责人, 也包括基层岗位的员工。第四, 以观察项目预算为核心。在对工程项目实施预算管理时, 必须以预算为核心, 加强对相关活动的管控, 实现对施工成本的控制。

建筑施工企业在进行内部控制管理时, 应站在企业发展全局角度, 结合企业发展长远目标开展预算管理编制工作, 并确保标准的全面执行。这有助于企业资源得到合理分配, 并能利用现有资源来取得更好的成果。通过进一步健全考核机制, 为企业建设方案的修整与优化提供参考依据。通过在企业内部制定规范的治理框架, 形成健全的预算标准, 以充分激发职工工作潜力。同时, 将各项管理活动贯穿在企业整体运营活动中, 从而确保企业各项管理工作的顺利落实。这有助于约束职工行为, 也为企业内部控制体系的建立铺垫了基础。

落实预算管理工作是企业管理人员根据市场发展现状, 结合企业自身需求所制定的一个预算方案[2]。经过科学预测制定有效的风险防范对策, 以预防风险发生。加强预算管理, 不仅能确保建筑施工企业相关运营标准的有效落实, 也能让企业各项资源得到高效利用。

在加强全面预算管理的同时, 需根据企业实际运营情况与需求, 制定相应的评估标准, 以更好地量化企业一段时间内的绩效。这需要安排专业人员开展这项工作。企业管理人员参照绩效量化标准, 出台健全的激励与约束制度, 实现对职工工作行为的有效约制, 起到督促与激励的作用, 提升个人工作绩效。健全规范的管理机制有助于对全体职工工作行为的有力约束, 在一定程度上能促使建筑企业内部控制实效性的提升。

当前, 不少建筑施工企业忽视了企业战略的制定, 导致在选择战略的时候流于形式。由于缺少企业战略导向, 使得全面预算编制内容往往没有反映出长期业务目标, 大多为短期经济活动。从某些层面来看, 短期预算目标直接脱离了企业长期发展战略, 而各个阶段准备与预算指标未实现有效的衔接, 达不到预期效果。

影响全面预算管理实施成效一个关键环节就是预算指标编制的合理性。可见, 在全面预算管理中预算编制有着重要的地位。不少建筑企业未认识到这一点, 没有将预算目标与企业长期发展战略目标相结合, 存在预算脱节问题。在开展预算编制工作时没有对财务信息进行及时有效的核算, 加上各部门间缺乏沟通, 使得预算目标与企业自身实际严重不符[3]。还有个别建筑企业所选用的预算编制方法不够科学合理, 直接在现有指标上作稍微变动, 但是在具体执行中却随意变动, 从而削弱了预算管理的权威性。

监督与考评属于企业全面预算管理体系中的重要内容, 占有极为关键的地位。但是不少建筑企业并未严格落实相关监督与考评制度, 导致监督与考评力度薄弱。这在部分建筑企业中比较普遍, 致使预算效果欠佳, 进而限制了全面预算管理作用的充分发挥。

伴随着社会的快速发展, 各行业间的竞争日趋激烈。为了在激烈的行业竞争中得到长远发展, 建筑企业有必要将全面预算管理纳入企业内部控制体系中。首先, 建筑施工企业管理层必须高度重视全面预算管理, 加强学习, 充分了解全面预算管理对企业的意义与实施方法。可组织管理层到大规模企业中去参观学习, 学习先进经验, 主动将全面预算管理理念融入到自身企业中。其次, 对企业管理人员与财务部人员进行全面预算管理业务培训, 通过定期培训, 提高他们的综合业务能力, 为企业实施全面预算管理提供人才支持。最后, 通过各种通俗易懂、生动有趣的方式向全体职员宣传全面预算管理, 使其了解全面预算管理的意义, 主动配合全面预算管理工作, 从而为全面预算管理工作的开展打好基础。

在编制流程中必须严格遵循“上下结合、归口管理”的原则, 并对预算编制时间与步骤进行合理设计[4]。此外, 工作人员应搞好前期调查, 做好相关信息的搜集整理工作, 为预算编制工作奠定好基础。由预算管理部门严格核查相关预算指标, 使指标与企业成本控制要求相符。

建筑企业基层单位应结合实际制定预算方案, 并上报给分部门。然后, 由分部门负责编制本部门的预算草案, 并将其上交给预算管理委员会。最后, 预算管理委员会参考上述资料制作本企业整体预算方案, 并把方案发放给各分部门。若分部门有意见可及时提出, 等到没有异议后, 方可作为正式的预算方案, 并督促各部门严格加以执行。在编制预算方法的过程中企业应根据自身实际, 选用最佳的预算编制方法。比如, 对处于成长期的企业来说, 可选用弹性预算、滚动预算法。对于环境与目标变化不大的企业来说, 可选用固定预算、零基预算法。

首先, 搜集项目收入、工程直接与间接成本, 并将其进行合理分类, 从而计算出该项目的预计合同总收入与总成本。然后, 参照企业批复的总预算额度, 将总预算细化为年度、季度、月度施工生产预算, 在此基础上编制好年度、季度、月度的预算方案。其中, 月度预算计划规定在月底应根据下一月的产值目标, 把生产需要的材料、人力、现场管理费等信息详细罗列出来, 并将其落实到相应的部门与岗位上。

作为一个动态的过程, 企业项目建设资金管理在整个项目运作过程中都贯穿着资本的收入与支出活动。因此, 企业资金链管理必须全面有效。通过强化对企业资金的监管, 从而尽量防控资本运营风险。全面预算管理原则规定企业建设资金仅能用于基本建设项目的特殊用途与功能, 若将资金用于施工的其它方面, 则必然会引起项目的财务管理风险, 从而增大了项目实施的金融约束影响。对此, 建筑企业可制定严格的专项资金审判程序, 加强对建设资金的监管。凡是大额建设资金的流动, 必须由相关监管部门与财政部门联合审核, 并进一步健全建设资金支付审批程序。建筑施工企业与项目部签订关于资金监管协议, 确保对项目部资金流向、薪酬发放等活动进行有力监管[5]。各项目部需严格遵守专款专用原则, 并严格按照预算方案使用资金, 严禁各种违规挪用、拆借、转移项目资金行为。建筑施工企业为保证各项目在计划工期内顺利实施, 必须参照全面预算管理报告数据制定出各项目的拨付计划以及资金保障计划, 根据项目的具体进展, 适当调整资金总量与保障方向。

随着建筑行业竞争的加剧以及信息技术的快速发展, 建筑企业应尽快建设全面预算管理信息系统。这能为建筑企业搭建预算编制、执行、分析为一体的管理平台。通过建设各项目成本费用指标的数据库, 确保能及时追踪各项成本费用指标的动态。此外, 借助信息化手段有助于管控企业全面预算调整工作。在对企业资源进行最优配置的基础上, 对企业全部经营活动进行有效整合, 从而保障全面预算管理的有效性与实时性。

建筑施工企业在实施全面预算管理的过程中必须加大监督与考评的控制力度。通过多角度、多方位地监督全面预算管理涵盖的相关项目, 以保证获取的预算信息是全面准确的。同时, 加强考评管理, 促使企业管理效率的提升。根据预算编制方案, 层层细化分解预算指标, 并落实到人头。进一步完善预算执行进度报告与分析制度, 全面深入分析分部门的预算执行情况。通过绩效审计与工程决算等手段来增强预算管理的监管效果。此外, 建筑施工企业还应注重预算考评结果, 把考核指标与职工薪酬相挂钩, 形成公平、公开的激励机制。基于预算实际需求, 由预算执行部门负责完成季度、月度滚动预算的编制工作, 同时, 经常开展资金调度会议。此外, 将企业管理手段有机融入到全面预算执行的整个过程中, 以确保预算管理的全面性与有效性。

近年来随着国内建筑行业的逐步饱和, 行业竞争也尤为激烈。为此, 建筑企业应结合自身需要, 从战略发展出发制定全面预算管理机制, 确保各项资源得到充分利用, 将各项潜力充分挖掘出来, 从而提高自身的市场竞争力。